薪酬績效是一個雙贏的設計
薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司最核心的目的就是賺錢，怎么才能賺錢？人力是一個很大的成本，要實現持續盈利的目標，不斷去超越公司的過去，不斷形成新的標桿作出新的目標，這就是績效管理要做的事情。
從員工層面來說，大家來上班都是求財，但為什么挖好公司的員工很難，因為他在公司有股票，因為他和公司的水平都很強，好的公司應該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續增長，這樣的薪酬績效機制才是有效的。
每個HR要樹立一個意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭。
控制人力成本是HR的第一指標
薪酬績效核心點還有一個重點——控制人力成本。優秀的HR一定要有一個思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有兩個方法：一個是改變過去的績效方式，第二是改變激勵模式。現在很多公司有個共同的問題：人均產值不高，人均績效也不好，調薪是“普調”的模式，干得好的人和干不好的人差別并不大，干得好的人就覺得不公平，外面有好機會的時候他就會跳槽離開，干得不好的人也沒有被處理掉。
HR要做的是，錢要花在有效的地方，換句話說每付一份人力成本都應該有相對應的產出，這就是薪酬績效的核心點。一般情況下，HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比，比如15%，有了這個值之后再去看這個值歷年波動變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。（優秀的公司大概占15%，這是非常優秀的公司；差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%，換句話說掙點錢都發工資了。）
各位看完BAT的數據之后就會發現他們都是15%左右，為什么他們比較牛？因為他們的員工有一項不計算薪酬里的收入——就是股票期權，這是作為個人的資產，比如阿里巴巴公司給你一萬股，他的股票180美金一股，相當于一千萬人民幣，這不是直接計算在工資成本的，優秀的公司一定要把這個值控制到位。
薪酬績效的核心
牛人被充分激勵
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工資降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。
所以真正的薪酬設計是圍繞著如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出來超越歷史業績、能不斷做出來新的業績指標。一切以“激活牛人”為核心，這是薪酬激勵設計的根本。
在企業發展的過程中，人力資源管理有著十分重要的作用和意義，其中績效考核與人力資源管理水平有直接關系。具體有以下幾個方面的作用：第一，起到標桿作用。績效考核就是對經理的工作情況進行審核和評價，并將評價結果反饋回去，進而使經理能夠正確認識自身工作能力，并作出準確地自我評價，對經理自我提升、自我塑造有很大的幫助。不僅如此，在業績考核中表現優秀的經理也能起到充分的領導作用，使員工更加信服，提升員工對經理的信任與配合；第二，起到帶動作用。績效考核能夠幫助經理發現自身的潛在問題，并明確問題產生的原因，進而針對自身缺點不斷改進，促進其工作目標的實現，從而起到良好的帶動作用；第三，提升經理個人素質。通過績效考核可以明確個人的長處和短處，合理利用考核結果，充分發揮自身優點，及時糾正自身缺點，這對經理個人素質的提升有很大的幫助。
深入剖析員工薪酬結構和邏輯
怎么來操作？在公司里你首先要有一個薪酬績效的整體方案：要明確現在績效狀況，預期目標是什么，中心思想是控制多少成本，其次預估人均產值提高多少，這是薪酬績效的目標。
再往下是要對整個公司現有薪酬和績效進行對接：首先是薪酬部分，要把個人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設計到位，這是第一個動作。
固定工資設計
關于固定工資部分，有很多公司會找顧問公司做崗位價值評估，我覺得意義不大，因為做完效果并不是特別好。我們討論的重點是，固定工資部分的幾個核心問題：
1. 固定工資要跟市場對接；
2. 固定工資要按級別來設定。
HR需要有以下幾個動作：
1. 需要把人按公司的崗位序列理出來，基于崗位序列把崗位等級做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接，設定完等級之后要有一個基本定義，看看對標的公司，他們的薪酬多少錢（市場上是40萬，我給不到40萬就招不到人）。
2. 然后是你要去寫崗位等級標準，我們一般不建議用勝任能力模型做。一個公司的任職資格體系怎么搭，里面核心的點是基于崗位等級對應的標準是什么，什么情況下可以評為助理、專員、高級專員，基于什么樣的條件和工作結果來認定，這是任職資格里做的事情。
人力資源經理績效考核內容與普通員工的考核內容基本相似。其主要有以下幾個方面：首先，要考核經理的工作和管理能力。了解經理日常工作情況，根據其工作質量、工作效率、判斷能力、合作能力等多個方面的素質，判斷其是否符合職位要求；其次，采用業績考核的方法來評價經理的工作水平。也就是對員工的實際業績和規劃業績進行比較，進而對比情況進行綜合性的評價；最后，對工作態度進行考核和評判。了解經理的日常工作情況，判斷其是否具有積極性、自主性和創新能力。
薪酬調查與崗位等級標準
固定工資里，最重要的動作一個是薪酬調查，一個是任職資格。薪酬調查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數據做對接，有以下幾種辦法：
容，進而為績效考核指標體系的構建奠定一個良好的基礎。然后，采用科學的評定方法來明確指標權重，檢驗指標是否一致，使考核指標更加標準化和計量化。通過測驗，具體構建績效考核體系的流程如下：第一，制定相應的戰略目標；第二，明確各部門和各職位的目標；第三，明確績效考核目標；第四，設置績效考核指標的權重；第五，檢驗考核指標是否一致；第六，計量和標準化考核指標；第七，根據上述內容的信息反饋來進行指標試測。如果不符合要求要重復上述步驟，符合要求即可進行下一步；第八，構建績效考核指標體系。
激活個體
基于崗位激勵的獎金與績效設計
浮動工資很復雜，既要基于崗位完成時效，還要基于項目來激勵設計，都要跟績效掛鉤。
比如，經理們年薪30萬，月度工資1.5萬，年底考核在什么情況下，可以由1.5萬變成1.8萬，要把這個規則寫清楚。員工的個人績效獎金：比如，一個員工月薪5000元，HR拿3000元出來作為激勵，這里需要設定一個目標，比如員工要完成什么事，達到什么效果，這樣才能給多發3000元，哪些情況下發1000元，哪些情況下發2000元都要有，而且要做得簡單。部門經理有三個指標比較合適，員工的只有一個指標，基于這樣的指標給他定一個激勵方案，干得好就給激勵。
至于公司的核心崗位怎么做，這個指標的設定是另外一個層面，指標設計也比較簡單：一句話說明崗位和部門存在的價值。比如人力資源的招聘，在公司里滿足業績需要給公司招合適的員工，考核指標就是找牛人。
根據經理的工作職責和細分內容可以獲得相應的考核指標，其中一級指標有8個，二級指標有22個。一級指標分別是：人力資源規劃、人員招聘與配置、薪酬管理、職業生涯、人員培訓與開發、績效管理、員工關系、部門預算。二級指標分別是：建立人力資源制度（A）、合理預測人力資源供給需求（B）、制定相應的管理戰略（C）、空缺職位的招聘平均天數（D）、年度招聘計劃（E）、人力資源配置（F）、薪資福利制度的制定（G）、員工薪資發放的準確率和及時率（h）、制定職位評估體系和薪資等級（I）、制定職業生涯規劃（J）、實現職業生涯規劃的員工總數（K）、培訓制度的建立（L）、員工培訓時長（M）、員工是否滿意培訓計劃（N）、績效考核體系的健全（O）、績效考核差錯率（P）、考核報告質量（Q）、勞資關系的協調（R）、對黨員和群眾意見的征求次數（S）、員工流失率（T）、部門預算的制定情況（U）、部門費用與預算之間的差異情況（V）。
設定一個獎金，招到某一個量給相應的錢；培訓就是培養出來多少牛人。換句話說，HR要明白這個崗位最終輸出的是什么，拿到什么結果才是牛的，基于這個結果寫KPI，再去給員工設定一個激勵方案。HR實際操作時，需要把崗位KPI梳理和獎勵方案做出來，這里面包括管理層的梳理和員工梳理。
激活團隊
項目制激勵
基于項目的激勵模式，里面有兩種方案，基于短期的項目比較簡單，完成一個項目達到某種效果給相應激勵。模式就是基于某個結果給多少錢，這個是核心。操作中要把項目的邏輯出來，判斷什么樣的項目才是可以被激勵的（對公司未來業績有支撐的，而且需要大家玩命干的項目）可以設定一個項目獎，完成之后給獎勵，完不成也可以定一些處罰規則，比如說可以做俯臥撐、平板支撐等。
然后是針對長期的項目，公司有一個研發項目，項目周期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項目里的20%是由員工出資的，是風險投資，大家一起來共擔，前期是這個項目收益是可以共享的。像地產公司的項目就很好做，一個樓賣多少錢是有算法的，如果收益模糊不清就不建議這么做。
總結下來，項目制與前面是基于崗位的核心關鍵點不同。項目制是以關鍵產出為核心的，基于關鍵產出來定績效，這樣做出來的績效設計才是比較有意義的。無論是項目還是崗位，最最核心的是關注產出：產出什么就對應什么激勵，績效管理最核心的思想不是只做一個考核，最核心的點是關注“關鍵產出”。
績效薪酬的核心
在于牛人得到充分激勵
一般情況下技術驅動型的公司，往往對人的依賴性比較強，就是靠人為中心來做。留住牛人有一個好的方法，就是給他一個難以拒絕的薪酬，這個薪酬足夠誘惑他，而且對其他公司具有免疫力。但是前提是針對：創業型或者是高技術型企業，或者是達到一定規模的公司，適合做類似的長期激勵。這里有一個很大的挑戰：老板愿意不愿意給。
對于很多成長型的公司來說，想招一些牛人進來，吸引牛人的一個是固定工資，這個力度不是特別大，獎金力度也不是特別大，股票增值是最OK的。整個的薪酬設計就是讓業績前1/3的人固定工資漲上去，讓他們的獎金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下業績做得不好的人，固定工資也不漲，獎金也拿不到，最后他可能會離開公司。
在公司里，真正對組織業績有核心價值的人員要有核心激勵。
一級指標權重的確定可以采用德爾菲法，即咨詢法。采用這種方法需要邀請人力資源管理專家，然后以“背靠背”的形式進行權重設立意見的填寫，填寫后對各項信息進行評價和反饋，直到專家意見逐漸抑制一致，進而使分配方案的合理性最大化。一級指標權重的分配情況如下：人力資源規劃、人員培訓、人員招聘與配置、員工關系的所占權重都為10%；績效管理和薪酬管理的所占權重為25%；部門預算和職業生涯所占權重為5%。
二級指標權重的確定可以采用層次分析法進行，該方法能夠有效地將定性分析轉化為定量分析。利用該方法我們得出22項二級指標的權重比例如下：A和F占6%；B、E、U占1%；C、D、G、K、M、N、Q、R都占3%；H占7%；J和S占2%；O占14%；T占5%。此外，還要進行指標一致性的檢驗，通過一致性檢測才能確定基層分析的結構是否合理。
以往大家總是抱怨，大公司的薪酬體系確實很完善，可是拿到相對應的薪酬框架，用在自己公司后就不適用了，薪酬體系需要面對的最大問題在于，需要針對不同企業的情況去設計不同的薪酬體系。