人資管理“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”

導(dǎo)讀 

 

高層領(lǐng)導(dǎo)者好比人力資源管理的“編劇”，人力資源管理者則是“導(dǎo)演”，其他部門管理者則是分布于組織各層級(jí)的人力資源管理“主角”。

 

人力資源總監(jiān)的困惑

兩年前，李文應(yīng)聘到一家中小民企任人力資源總監(jiān)。入職后，李文憑著專業(yè)功底，開(kāi)展了一系列人力資源領(lǐng)域的專項(xiàng)工作，得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

 

可是，在年初的公司年度會(huì)議上，董事長(zhǎng)委婉地對(duì)李文說(shuō)：“小李，這兩年來(lái)你提出的一系列人力資源管理措施，從專業(yè)角度來(lái)說(shuō)，有一定的合理性，但今后的人力資源管理工作能否做到‘潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲’呢?”這使李文不得不反思，同時(shí)對(duì)如何開(kāi)展今年的工作陷入了沉思......

 

 

聽(tīng)了李文的困惑，筆者指出：“對(duì)其他部門來(lái)說(shuō)，你是把人力資源管理做成人力資源管理運(yùn)動(dòng)了，而不是支持他們的工作。”李文恍然大悟：“是呀，在整個(gè)過(guò)程中，感覺(jué)都是我在求著其他部門配合落實(shí)人力資源管理工作，特別是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等核心業(yè)務(wù)部門，很多時(shí)候他們不得不擠出時(shí)間來(lái)配合，甚至是應(yīng)付。”

 

 

這樣的實(shí)例，在現(xiàn)今企業(yè)實(shí)踐中屢見(jiàn)不鮮。將人力資源管理做到“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”幾乎是每一位高層領(lǐng)導(dǎo)者的期望。

一個(gè)巴掌拍不響

“把人力資源管理做成人力資源管理運(yùn)動(dòng)”，使人力資源管理與其他各部門的管理形成“兩張皮”，既有人力資源管理者自身的原因，也有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的原因，需要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行分析。

 

 

首先，為什么董事長(zhǎng)在過(guò)去兩年中對(duì)李文的工作舉措都采取了認(rèn)可態(tài)度，卻在今年提出了新期望呢?

 

 

找到一位“高水平、專業(yè)能力強(qiáng)”的人力資源高管，來(lái)幫他們“專業(yè)”地解決問(wèn)題，但他們沒(méi)有意識(shí)到自己才是企業(yè)人力資源管理的第一責(zé)任人，而人力資源高管只是他們的“專家型助手”，幫助他們把期望變成有效措施。

 

 

因此，經(jīng)常出現(xiàn)的一幕是，人力資源高管入職后，高層領(lǐng)導(dǎo)者一般都很支持、重視其“專業(yè)性”工作。隨著人力資源管理工作開(kāi)展，高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、理解也不斷加深，加上可能因人力資源管理工作不得法引起其他部門的抱怨，往往度過(guò)“蜜月期”后，高層領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始對(duì)人力資源管理的實(shí)際效果提出質(zhì)疑，人力資源高管的工作也因此陷入一定程度的被動(dòng)，有的甚至離職。高層領(lǐng)導(dǎo)者也總是抱怨找不到合適的人選。

 

 

其實(shí)，這個(gè)現(xiàn)象反映了董事長(zhǎng)本人對(duì)如何做好企業(yè)人力資源管理，也是處于不斷深化認(rèn)識(shí)的過(guò)程中。

 

 

筆者接觸的一些高層領(lǐng)導(dǎo)者，特別從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，該公司的董是處于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)，他們大都事長(zhǎng)提出新的工作期望，反映出他非常重視人力資源管理，寄希望于已經(jīng)對(duì)如何有效做好企業(yè)人力資源管理工作有了更加明晰的理解，從而能主動(dòng)為人力資源管理工作指明正確方向，這是非常可貴的。

 

其次，人力資源管理者到底如何呈現(xiàn)“專業(yè)性”?

 

 

這個(gè)問(wèn)題涉及人力資源管理者如何理解“專業(yè)性”的問(wèn)題。通常，人力資源管理者都是從自身出發(fā)來(lái)界定所謂的“專業(yè)性”，他們一般認(rèn)為能夠掌握扎實(shí)的人力資源管理理論，善用各種先進(jìn)的管理工具，借鑒豐富的管理案例，從而使人力資源管理呈現(xiàn)體系性、規(guī)范性、創(chuàng)新性，就能展現(xiàn)人力資源管理的“專業(yè)性”。

 

現(xiàn)實(shí)中，也有人力資源從業(yè)者雖然很善于學(xué)習(xí)，對(duì)各種新理念、新方法、新工具如數(shù)家珍，但有種莫名的優(yōu)越感。這是人力資源管理的一個(gè)常見(jiàn)誤區(qū)。

 

 

實(shí)際上，在任何企業(yè)、組織中，除了常規(guī)的人事管理外，幾乎所有的人力資源管理活動(dòng)都是“內(nèi)嵌”于其他各部門和組織層級(jí)的。因而，人力資源管理的“專業(yè)性”根本上只能具體體現(xiàn)在其他各部門組織管理和人才發(fā)展的成就中。

 

 

也就是說(shuō)，只有通過(guò)人力資源管理使其他部門的組織績(jī)效得到改善、提升，從而推動(dòng)企業(yè)不斷夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展的能力，才能從企業(yè)整體上呈現(xiàn)出人力資源管理的“專業(yè)性”。

 

 

反之，如果僅從人力資源管理部門部分呈現(xiàn)其“專業(yè)性”，以及展示“專業(yè)性”成果，就會(huì)削弱乃至破壞企業(yè)整體的組織能力。

 

 

高層領(lǐng)導(dǎo)者好比人力資源管理的“編劇”，人力資源管理者則是“導(dǎo)演”，其他部門管理者則是分布于組織各層級(jí)的人力資源管理“主角”。只有使其他部門管理者認(rèn)識(shí)到自己是“主角”，才能激發(fā)他們的“主體性”，使其自覺(jué)地把人力資源管理作為自己的核心職責(zé)之一，從而使企業(yè)人力資源管理通過(guò)人力資源管理部門這個(gè)“火車頭”的拉動(dòng)，為各部門和各層級(jí)的管理者進(jìn)行專業(yè)化賦能，提升企業(yè)整體的組織能力。

 

 

這也就實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，使企業(yè)的每個(gè)管理者都成為“懂人”的管理者，成為善于調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的高手。

 

 

如何做到“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”?

 

要做到人力資源管理的“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，根本在于高層領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者轉(zhuǎn)變對(duì)人力資源管理的認(rèn)知模式。從以下三個(gè)方面具體論述。

 

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為人力資源管理的“編劇”。

 

高層領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)人力資源管理的第一責(zé)任人，應(yīng)立足于打造企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展的整體組織能力，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，主動(dòng)為人力資源管理指明正確的工作方向，從而更好地發(fā)揮人力資源管理者的“專家型助手”作用。

 

 

在這方面，任正非總能在企業(yè)發(fā)展的不同階段，著眼于企業(yè)整體的組織能力建設(shè)，前瞻性地為企業(yè)人力資源管理明確戰(zhàn)略方向和工作重點(diǎn)，從而打造出了一支所向披靡的華為“鐵軍”。

 

人力資源高管應(yīng)成為人力資源管理的“導(dǎo)演”。

 

卓有成效的人力資源管理者應(yīng)自覺(jué)地從企業(yè)經(jīng)營(yíng)視角審視和規(guī)劃人力資源管理工作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的視角，也就是高層領(lǐng)導(dǎo)者的視角。

 

 

人力資源管理者作為高層領(lǐng)導(dǎo)者的“專家型助手”，應(yīng)與他同步思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題，放下自己的“專業(yè)經(jīng)驗(yàn)包袱”，主動(dòng)與高層領(lǐng)導(dǎo)者探討人力資源管理的戰(zhàn)略性問(wèn)題和工作重點(diǎn)，從而提出專業(yè)性建議，并有效地推動(dòng)實(shí)施。

 

 

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，簡(jiǎn)單說(shuō)就兩件事：一是確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，二是調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性來(lái)達(dá)成目標(biāo)。

 

所以，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定后，人力資源管理的重點(diǎn)就落在如何調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性上。這就要求管理者深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的前線，與各部門管理者并肩研究具體問(wèn)題，具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，善于運(yùn)用理論思維提煉適合企業(yè)自身特色的人力資源管理理念、方法和工具，開(kāi)展符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際且富有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的人力資源管理工作，成為“懂經(jīng)營(yíng)”的人力資源管理者。

 

使其他部門管理者成為分布于各組織層級(jí)的人力資源管理“主角”。

 

調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，這與各級(jí)管理者是分不開(kāi)的。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一切事的背后都是人，各級(jí)管理者不僅要管理具體業(yè)務(wù)，更要“懂人”。

 

 

唯有如此，人力資源管理才能融入每一個(gè)管理者的管理理念和行為中，從而使人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理形成有機(jī)的整體，而不是彼此割裂的“兩張皮”。

 

管理者要深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的前線，與各部門管理者并肩研究具體問(wèn)題

 

現(xiàn)實(shí)中，不少管理者缺乏人力資源管理的意識(shí)，遇到人的問(wèn)題，要么簡(jiǎn)單粗放地處理，要么推到人力資源部。實(shí)踐證明，對(duì)員工績(jī)效影響最大的是其直接上級(jí)。所以，對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，如果能夠把非人力資源的管理者打造成“懂人”的管理者，激發(fā)出他們的“主體性”，其工作的開(kāi)展就事半功倍了。

 

 

 

但是需要提醒的是，成為“懂人”的管理者，需要學(xué)習(xí)和掌握以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效為目的，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的人力資源管理“技術(shù)”乃至“藝術(shù)”，而不是使他們具備人力資源專業(yè)工作者同樣的知識(shí)和技能。二者必須在實(shí)踐中做出有效區(qū)分和訓(xùn)練。

 

 

按照筆者的建議，李文進(jìn)行了自我調(diào)整，主動(dòng)充分地理解了高層領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)意圖，以打造企業(yè)整體的組織能力為目的，把改善、提升企業(yè)組織績(jī)效作為目標(biāo)，以解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的具體問(wèn)題作為切入點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)各部門和各層級(jí)管理者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把人力資源管理的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的具體實(shí)際相結(jié)合，使人力資源管理有機(jī)地融入各部門和各層級(jí)管理活動(dòng)中，努力避免出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

 

 

逐漸地，李文的工作有了新起色，當(dāng)年7月年中會(huì)后，李文說(shuō)：“董事長(zhǎng)開(kāi)始給我的工作點(diǎn)贊了!”

 

 

從管理哲學(xué)視角看，每個(gè)人都是管理的“主體”，都有自己的主觀認(rèn)知。只有當(dāng)管理主體的主觀認(rèn)知符合客觀實(shí)際時(shí)，管理才是高效的。反之，管理通常是低效，甚至是無(wú)效的。

 

 

在李文的案例中，董事長(zhǎng)最初并沒(méi)有向李文傳遞自己的想法和建議，也就是董事長(zhǎng)的主觀沒(méi)有與李文的客觀有效對(duì)接，導(dǎo)致李文不能理解董事長(zhǎng)的意圖。

 

 

同樣，對(duì)李文而言，董事長(zhǎng)對(duì)人力資源管理的認(rèn)知、期望和企業(yè)的實(shí)際情況都是客觀存在的。李文進(jìn)入企業(yè)后，由于缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體視角，導(dǎo)致對(duì)“企業(yè)到底需要什么”分析得不夠深入，沒(méi)有抓住最緊迫、最重要、最能見(jiàn)效的方面展開(kāi)工作，結(jié)果陷入了常規(guī)工作思路，既不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，也無(wú)法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)明顯的績(jī)效改善。

 

 

中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)無(wú)為而治，就是要做到主客觀一致，即一切管理的分析、判斷、決策、做法都要符合人性，符合事理，符合具體實(shí)際。

 

 

當(dāng)主客觀一致時(shí)，管理就能做到“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，甚至每個(gè)人都要改善認(rèn)知模式，放下自己的主觀，深入到具體的人、事和場(chǎng)景中，認(rèn)真觀察、分析、研究其特征和規(guī)律，然后再開(kāi)展管理活動(dòng)。